1. L’exercice de l’autorité
- Définir et être garant d’un cadre individuel et collectif,
- Connu et accepté de tous, respectueux de l’intégrité morale, mentale, professionnelle, physique des individus auxquels il s’applique,
- A l’intérieur duquel les collaborateurs peuvent exprimer leur initiative, leur créativité, leur inventivité, leurs compétences et savoir-faire.
2. Confiance ou Contrôle : Les deux !
- Adapter son niveau de confiance et de contrôle à l’enjeu et à l’autonomie avérée de l’exécutant
- Donner sa confiance dans un périmètre de responsabilités et d’actions clair et connu
- A choisir, mieux vaut un excès de confiance qu’un excès de contrôle, plus facile à réguler et corriger
- Et … ne pas dire que l’on fait confiance si ce n’est pas le cas
3. Des valeurs concrètement incarnées créent une culture d’entreprise plus puissante que la stratégie
- Pour fédérer et mettre en mouvement les collaborateurs
- Pour rester solides dans la tempête d’une crise
- Pour développer l’identité, la singularité de l’entreprise et son attractivité
4. La force du management directif sur les objectifs, participatif sur les voies et moyens
- Des objectifs vécus comme une construction de quelque chose d’utile
- Des résultats à atteindre clairs, précis, quantifiés et datés
- La mobilisation de la force de proposition et d’initiative des collaborateurs sur les moyens de réalisation
5. Prendre soin de la santé psychique / mentale des collaborateurs
- Sonder régulièrement la « météo personnelle » de chacun et de l’équipe
- Anticiper les risques psychosociaux
- Équilibrer contrôle de la qualité du travail et contrôle de la Qualité de Vie au Travail
6. Culture du Retour
• Prendre le temps de bilanter une action, un projet, une mission : Retours d’Expérience
• Donner des signes de reconnaissance circonstanciés sur le travail : Points de réussite, points d’accompagnement – amélioration
• Donner des signes de reconnaissance +/- également au collectif de travail
7. Exigence et ambition
- Vouloir accomplir une « œuvre », en tant que manager, pas juste « faire le travail »
- Prendre et demander des engagements concrets, et s’y tenir : Qui Fait Quoi pour Quand, Quels Résultats visés
- Vouloir emmener ses collaborateurs au-delà de là où ils seraient allés seuls
- Fixer des priorités claires, bien bornées dans le temps
- Agir dans sa zone de responsabilités (quelle est-elle ?) et faire agir ses collaborateurs dans la leur
8. Bien-traitance
- Confier des travaux, tâches, missions à l’utilité avérée
- Aider les collaborateurs vers la réussite : Jouer les forces de ses collaborateurs, pas leurs faiblesses, les aider à développer confiance et estime de soi professionnelles
- Être attentif à demander dans les limites de chacun, pas au-delà
- Nourrir régulièrement de signes de reconnaissance
- Faire preuve au quotidien de petites attentions
- Être attentif à préserver des espaces et temps permettant la concentration, protéger des interférences permanentes
- Mobiliser les collaborateurs sur l’Important Urgent ; L’Urgent peu Important attendra …
- Exiger la recherche de la qualité, la rigueur, pas la perfection absolue : Se reconnaître et leur reconnaître le droit à l’erreur
9. Promouvoir l’attitude positive
- Désactiver le syndrome de la plainte :
- Clarifier et si possible élargir le périmètre d’action de chacun – rendre acteur des situations
- Aider les collaborateurs à prendre une réalité qu’ils ne peuvent pas changer comme une donnée à prendre en compte, pas comme un problème à résoudre. S’il n’y a pas de solutions, alors il n’y a pas de problème
- Désamorcer le syndrome de nostalgie du passé révolu :
- Aider les collaborateurs à se focaliser sur les actions présentes possibles et les ressources et moyens disponibles
10. Promouvoir l’altérité
- Chercher à comprendre le point de vue de l’autre plutôt que le juger
- Accepter que nos interlocuteurs de travail sont ou fonctionnent rarement comme nous en avons rêvé ; Comment faire positivement avec ?
- Exprimer clairement ses besoins et tenir compte de ceux des autres
- Chercher des solutions avec les autres plutôt que seul
- Offrir et demander de l’aide
- Faire crédit d’intention à l’autre plutôt que procès d’intention
- Développer un leadership empathique : la bonne proximité, la bonne distance
11. Savoir manager son chef
- La relation hiérarchique, une responsabilité 50/50 dans la prise en compte des attentes de l’un par l’autre
- La relation hiérarchique, ni rebelle ni soumis :
- Se positionner, prendre et tenir ses engagements
- Savoir lui faire crédit d’intention et de compétence (vs procès d’intention), savoir accepter des consignes ou demandes sans être convaincu de leur pertinence
- Collaborer, vouloir être ressource, consentir un effort
- Agir aussi à son service, le considérer lui aussi parfois comme un client – Faire avec lui, pas sans, encore moins contre
- Oser chercher à le convaincre, à lui « vendre » des idées nouvelles
- Oser lui dire « Non » et faire des propositions alternatives recevables
- Oser lui donner du retour, lui faire des demandes claires
- Informer régulièrement et en transparence, se tenir informé