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L’ingenieur informaticien

L’ingenieur informaticien

L'ingenieur informaticien doit devenir un professionnel de la relation

« Ingénieur informaticien, je suis ingénieur informaticien ... ». Vous vous souvenez de cette chanson ? Et de l'image qui s'ensuit : un « nolife » en tee-shirt, expert passionné au caractère incertain. Qui dira qu'il n'a jamais eu cette image en tête ? Les images ont la vie dure et évoluent moins vite que la réalité, car dans nos entreprises les choses ont changé. L'ingénieur informaticien est devenu un professionnel de la relation.

Après la productivité du travail, puis celle du capital, maintenant la performance par les échanges

Comme une tache d'huile, les modes d'organisation en réseau des entreprises se répandent et nous devenons tous peu à peu clients les uns des autres. Ce changement a lieu aussi pour les fonctions support qui participent de manière de plus en plus directe à la création de valeur. Dans son Service devenu « Centre de Service », notre informaticien n'y a pas échappé, car il a maintenant des clients.

Il intervient au cœur de processus repensés et réalignés par rapport à ses clients, pour délivrer des prestations organisées en « catalogues de services ». L'entreprise est organisée comme un marché où se rencontrent ses nouveaux clients et fournisseurs autour de promesses de gains mutuels. Cela nécessite pour notre ingénieur d'avoir des qualités relationnelles, en plus de son expertise technique, pour gérer ses relations avec ses clients, puisque désormais c'est pour eux qu'il travaille.

Comme nos équipes commerciales l'ont découvert il y a quelques années, l'efficacité relationnelle concerne désormais aussi notre informaticien. Elle apparaît comme un moyen de faciliter les échanges et de les rendre efficace :

Entreprise = Réseau, si Réseau = Efficace, alors Entreprise = Efficace, CQFD

Mettre en œuvre, évaluer et faire évoluer les habiletés relationnelles

Les habiletés relationnelles sont souvent difficiles à cerner, évaluer et faire évoluer, d'autant qu'elles sont activées sur un mode discrétionnaire (à l'initiative du salarié). Elles sont encore parfois laissées au second plan dans les cultures techniciennes.

eaucoup de DSI ont compris l'intérêt d'investir sur les habiletés relationnelles : avec une formation et un peu de pratique, on constate des effets positifs rapides sur les relations professionnelles.

La relation hiérarchique, pierre de touche des habiletés relationnelles

Quand bien même notre ingénieur informaticien serait formé correctement, il n'est pas seul responsable de son efficacité relationnelle absente, acquise ou apprise. Si elle peut s'améliorer par l'apprentissage, elle est aussi souvent corrélée aux modèles managériaux vécus dans le centre de services.

La relation aux clients se calerait de manière symétrique sur la relation au chef :

  • A relation hiérarchique « efficace », relation-client vécue avec efficacité,
  • A relation hiérarchique « à sens unique », relation- client « à sens unique »,
  • A relation hiérarchique servile, relation client vécue comme un esclavagisme,
  • A relation hiérarchique flottant, relation client vécue dans le dilettantisme,
  • A relation hiérarchique X, relation client vécue dans le « X-isme » - remplacer X par l'adjectif de votre choix !

On connaît bien heureusement tous des exceptions à cette règle. Cependant, cette relation de cause à effet se rencontre fréquemment. Pourquoi ? Parce que la relation à l'autre ne peut se construire que sur la base de modèles expérimentés et éprouvés, qui donnent confiance et pour lesquels la relation hiérarchique permet l'étalonnage. C'est un peu comme si les modes de communication horizontaux –avec les clients– se calaient sur les verticaux –avec la hiérarchie.

On en conclut que l'efficacité relationnelle orientée vers les clients (mêmes internes) ne dépend pas que d'habiletés personnelles, mais qu'elle prend sa source dans la nature des pratiques managériales. On en conclut aussi, et c'est rassurant, que comme des vases communicants, l'accroissement des habiletés relationnelles des subordonnés peut inciter leur management à évoluer.

David Couillard
Senior Manager en société de conseil et complice de LC2Conseil

 

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