Comme si vous y étiez...

Un de vos commerciaux, David RYAN, est depuis plusieurs mois en situation d'échec. L'année dernière, sa première année chez vous, il a réalisé d'honorables résultats, dus en partie à la signature d'un important deal annuel avec un gros client.

Cette année, vous le voyez ramer, faisant manifestement beaucoup d'efforts mais ne trouvant pas le moyen de se rapprocher de l'objectif, tant celui-ci est d'ailleurs ambitieux.

Il le vit d'autant plus mal que pour le reste de l'équipe, globalement, çà va !

que faire ?

Vous avez identifié, en travaillant avec votre comité de direction et avec vos collègues lors des séminaires de début d'année, que, pour muscler la performance des commerciaux, la qualité de découverte des besoins, de prise de brief, de conception et de présentation des offres était le point d'amélioration principal.
Pour cela, un levier clé a été acté : la préparation qualitative, soignée de chaque Rdv !

Manager commercial depuis longtemps, vous trouvez que ce constat est vraiment « enfoncer une porte ouverte », tant vous avez essayé d'obtenir cela de vos commerciaux, avec un succès plus ou moins durable et plus ou moins qualitatif.

Pour autant, vous décidez de tenter une nouvelle opération de mise en place systématisée de ces préparations de Rdv.

Que faites-vous  ?

Vous avez dans votre équipe un commercial senior récemment arrivé mais auréolé d'un parcours de 10 ans réussi chez vos concurrents. D'un naturel confiant, vous lui avez laissé le temps de prendre en main son secteur et son portefeuille, prenant soin de ne pas le froisser par un management trop serré plutôt réservé aux juniors.

Votre commercial est en place depuis 6 mois maintenant, et vous observez :

• Qu'il rechigne à vous emmener avec lui en Rdv, prétextant souvent une contrainte logistique ou la susceptibilité du client qui « n'apprécierait pas que l'on impose un rv à 2 »,
• Que ses prévisions commerciales, mois après mois, se montrent très optimistes : les « çà va le faire à fond » s'empilent, sans que pour le moment, çà le fasse vraiment,
• Que pour autant, ce commercial affiche une bonne humeur et un caractère constant, un peu énigmatique pour vous.

Vous décidez d'intervenir.

Comment faire ?

Votre entreprise a décidé de mettre en place une organisation en « binômes » entre le service marketing et le service commercial.

Lors de vos derniers échanges entre services, votre nouveau « binôme », Jérôme Padakor, vous a exprimé son très net scepticisme quant à la nouvelle organisation décidée et montre de ce fait un engagement tout relatif à sa mise en œuvre.

Que faire ?

Vous êtes responsable juridique d'un groupe d'immobilier commercial.

Votre « binôme », responsable commercial, souhaite, dans le cadre d'une négociation avec l'enseigne de grande distribution installée sur un de vos sites, lâcher sur certaines clauses du bail.

De votre côté vous préféreriez qu'il fasse une concession sur le montant du loyer.

Que faire ?

Vous êtes responsable commercial au sein d'une entreprise de gestion et de location d'immobiliers commerciaux. L'entreprise est organisée en binômes  associant responsable commercial et responsable juridique.

Votre « équipier » juriste vous demande qu'en amont des rendez-vous de négociations que vous allez réaliser ensemble, le dossier soit particulièrement bien préparé et documenté. Pour lui les faits ont plus de valeur que les belles paroles. Un peu inquiet par le volet « négociation » de son poste, les éléments factuels et la préparation sont des éléments rassurants .... pour lui !

Quant à vous, c'est plutôt l'inverse : trop de préparation tue la spontanéité, la créativité, le fun et inhibe votre « génie naturel ». Sans compter que le temps vous manque pour préparer. Votre devise : « on y va et on verra bien ! ».

Lors de vos premiers contacts, vous avez senti que vos modes de fonctionnement différents pouvaient constituer un réel obstacle à une collaboration efficace et plaisante.

Que faire ?

Votre « binôme », collaborateur à vos côtés lors de toutes vos négociations commerciales client, est un grand gaillard à la personnalité très affirmée.

Il occupe le terrain avant, pendant et après les négociations et n'oublie pas d'oublier de vous associer aux dossiers et aux discussions avec le client ...

Que faire ?

Vous êtes responsable d'une équipe de 4 collaborateurs.

La semaine dernière, un de vos collaborateurs, Michel, vous a demandé s'il pouvait compter sur une augmentation pour sa première année révolue dans l'entreprise. Anticipant la réponse de votre Direction, vous lui avez répondu positivement en lui précisant que vous ne pouviez pas encore avancer de chiffres.

Aujourd'hui, vous sortez de réunion avec votre supérieur, qui vient de vous annoncer que les salariés de moins de deux ans d'ancienneté ne seraient pas augmentés. Vous vous êtes trompé en anticipant une décision qui n'était pas de votre responsabilité.

Vous avez pourtant plus besoin que jamais de l'implication et de la fidélité de Michel, car vous venez d'apprendre qu'une de vos collaboratrices partira bientôt en congé maternité pendant plusieurs mois.

Vous avez rendez-vous avec Michel, qui souhaite vous présenter les arguments qu'il a préparés pour vous aider à convaincre votre patron de lui accorder une augmentation de 15%.

Que faire ?

Vous avez confié à votre collaborateur une mission pour le 15 de ce mois : faire un tableau de bord sur les coûts salariaux de l'équipe rattachée au client MC Mickey's, leader de la restauration rapide.

Ce tableau de bord vous apportera les éléments clés nécessaires à une présentation que vous allez faire devant le comité de Direction.

Vous avez reçu à temps l'information, mais en travaillant votre présentation, vous vous apercevez qu'il y a des erreurs de saisie (le montant du coût salarial de la page 1 est reporté en page 2 avec un chiffre différent), des incohérences (le coût supplémentaire dû aux RTT n'est pris en compte que pour 3 personnes sur les 5) et la présentation laisse à désirer (les lignes sont très petites, certains chiffres sont presque illisibles).

Que faire ?

Vous avez affecté à un de vos collaborateurs, Philippe, qui se plaignait de sa surcharge constante de travail, une jeune stagiaire, Joséphine. Philippe doit manager son travail, sachant que vous souhaitez que ce stage soit l'occasion, pour elle, d'un réel apprentissage professionnel.

Ces derniers jours, vous vous êtes aperçu que Joséphine, habituellement très sociable, arrive le matin sans joie et travaille sans qu'on entende le son de sa voix de la journée.

En y jetant un œil et une oreille attentive, vous vous apercevez que Philippe joue les petits chefs avec Joséphine, et que sur les trois derniers jours, Joséphine a passé l'intégralité de son temps à faire des photocopies.

Que faire ?